摘要：不管交易走到了哪一步，打动VC入场的都是项目的团队与前景。数字指标固然重要，但是执行过程更为重要。
这篇文章旨在为那些不明所以，就被投资人放鸽子的创业者提供一些预警信号(尽管VC现在的决策流程越来越透明化)。希望这份清单能够对你有所帮助，但也建议在看待本文时要留有一定的余地，正如我最喜欢的一位年轻VC所说：“即使到了最后时刻，投资人还是能找到各种理由取消交易，毕竟不管交易走到了哪一步，打动VC入场的都是项目的团队与前景。数字指标固然重要，但是执行过程更为重要。毕竟所有的规则都会有例外。”
产品相关的“投资禁忌”
“产品尚不够惊艳的公司”——当一个创始人说公司需要设计师时，这就意味着危险信号即将出现。许多知名投资人都引用过这样一句话：“对于一款伟大的产品来说，用户体验从产品诞生的一刹那就已经留下了基因。”虽然这是一个较为流行的观点，大多数VC还是会与你进行一个全局性的探讨，主要围绕你的产品、未来决策的过程和路径展开。在盛行快速迭代的今天，创业者推出一个没有太多特色的最简化产品也可以，但是如果想拿到融资，Demo产品所蕴含的深度思考、可执行性及想象中的未来则十分重要。
“中立或消极的客户电话”——投资人会在DD阶段与你的客户交流。如果你觉得有什么问题会在客户电话中显现出来，最好先跟投资人打好预防针。投资人有了这样的心理准备，这些问题就会显得不那么严重，他们也不会认为你是不诚实的人。
“不与客户沟通”——许多早期投资人都会询问你与客户交流的频率。与消费者间建立起持续的反馈闭环体系，从项目开始的第一天就十分重要，其中包括了客户电话和电子邮件沟通等等。如果你无法清晰自信地向投资人阐释所收到消费者反馈、无法讲明沟通的频率或者保持沟通的消费者数量的话，这意味着危险信号即将出现。因为要做出一款好产品，客户反馈是必不可少的。
市场相关的“投资禁忌”
当创业者说“我们根本不存在竞争”时——这是目前为止投资人来信投票最多的一个危险信号。 VC们希望看到的是创业者不仅针对直接竞争有所了解，同时也对潜在的代替品进行过认真的思考。人的时间和金钱都是有限的，所以你在做的事情，其实是将消费者原本花费在其他地方的时间、金钱，转移到你的项目上。因此，认真思考这一问题是你的主要工作，同时对所对面临的竞争有一个详尽的了解通常也会很有用。正如前文所说，投资者通常都会开展尽职调查，所以不论如何他们最终都会对你所面临的竞争情况有所了解。你在这方面提供越多的帮助，他们的尽职调查就能开展得更加顺利、高效。你应对自己的产品有着极为清晰的认识，同时也要清楚地知道怎样才能找到适合该产品的市场定位。
本领域已经存在相当的市场规模——Benchmark的合伙人Matt Cohler(曾主导投资了Dropbox、Quora和Instagram)说道：“下面的话可能听起来有些违反直觉。其实相比起从零开始开拓一个新领域并逐步扩展、占据领导地位，试图从已经存在相当规模的领域中打出一片天要难得多。Facebook、Uber、甚至谷歌(在网络搜索广告市场方面)都是这一观点的有力明证。”
不切实际的估值期待——当未上市公司的估值与二级市场的同类型公司价格之间存在巨大的脱节，或当某同类型企业在二级市场的市值仅是年收入的4倍，而创业公司创始人却想要收入40倍的估值时，可能说愿意“接盘”的投资人肯定寥寥无几了。如果你不相信还有这样异想天开的初创公司，去投资圈四处打听一下就好了。
指标相关的“投资禁忌”
极高的资金消耗率——Bill Gurley(Benchmark的另一位资深合伙人，主导了对Snapchat、Twitter和Uber的投资)曾多次公开说过这样的话：“资金消耗率和估值不同，后者尚可修改，前者则无法变更。”公司创始人必须要仔细考虑自己的资金消耗问题，同时要能够解释清楚每一块钱的用途和原因。资本效率低下会让投资者失去投资意愿，相反，一个为了公司未来不惜自己出钱的创始人，则会让投资人更感兴趣。
消费者终身价值(LTV)与获客成本(CAC)之比——大部分VC认为，这个比值应该在4-5倍之间，3倍也可以接受，但由于许多业务大多存在固定成本，在收入几亿美元的情况下如果把这部分算入的话，该倍数就会迅速下降到1.5-2倍。这一比值是经验之谈，极具说服力，可以将它用作参考基准。
假如收入增长缓慢，速度低于30%，且其他刺激增长的因素都在融资后才出现的话——VC们见过很多这种情况。创始人通常会说“只要合作达成，我们的增长率就会翻多少番”或者“一旦该渠道启用，获客成本就会下降多少多少。”但这些事情往往不按我们的意愿或计划发展，很多VC都将这样言论或者缓慢的增长视作危险信号之一。
所有公司业务都来自单一客户——如果该客户离开了怎么办?虽然二八定律众人皆知，但随着一家公司成长得越来越大，VC就越不希望看到其收入仅仅来自有限的几个客户。当然规律总有例外，这种情况在种子轮公司尤其常见，但相当部分的A轮或A轮后投资人，会将这个问题提出来。
主要从付费补贴营销中创造需求——很多人没有意识到的是，如今的许多顶级2C企业早期依靠的几乎都是自然增长。 Matt Cohler表示：“通过直接付费广告获得的用户或消费者的质量往往比自然获得的要低下，并且随着公司规模日益增大，这种方式的难度会增大、竞争也会更加激烈——总而言之不是打基础的好办法。从投资的角度来看，它也无法证明你的产品有多大的市场需求。”最好的公司会想办法打造出人们忍不住同他人分享讨论的绝佳产品。没有什么比口口相传更能促进业务增长了，因为付费本身充满风险而且竞争激烈，尤其是你的公司还没有达到一定体量前。
如果指标中没有什么闪光点——有些投资人并没有什么硬性要求，但投资人们都表示，如果一家公司没有任何引人注目之处通常就会被直接淘汰。这意味着VC们都想看到你的公司有那么点过人之处(比如，虽然业务上的其他方面尚不够好，但至少获客成本真的很低)，因为在这个基础上他们就会认为你至少能够改善现状，但如果你的公司没有任何优势，投资人就会质疑你是否拥有把事情做好的能力。
如果消费者问及你公司在分销层面的显着优势——你不能只回答“公关”或者“品牌”。要尽可能将答案公式化——围绕渠道的深度、长期的延展度和可持续性来谈。
总客户留存率低于大客户留存率——大客户的流失往往是VC很担心的事之一。 SaaS投资人想找的是负客户流失率，而失去有钱的客户对此并无裨益。
服务薪资没有包含在总销货成本内——通过玩数据来美化VC所看到的状况并不是一种体面的做法。对于一家年轻公司来说，总利润低点可以接受，但假如明明是一家科技服务公司却要假装成一个SaaS公司就很危险了，这对你和潜在的投资人来说都不好。它可能导致战略方向错误，让所有事情都处于不利的位置。
合同中的“例外”条款——当客户有权不全部履行合同权益时。比如，当一位客户有权不扩展到10个节点，但他却想要从2个节点扩展到10个的情况。
消费品毛利低于25%，同时没有增加毛利的途径——这里的问题在于“规模真的能带来总销货成本的降低吗?还是说它更可能导致市场新成员毛利的压缩?”消费品这行很难做，创始人容易一不小心融资过多，然后当需要为自己和投资人创造收益时陷入困境。如果毛利低于25%的话，这很可能会限制你前进的步伐，甚至可能根本到不了困境出现的那个阶段。
现金流回收期大于1年或分多个阶段的市场/订购业务，比如，某项业务只在多个阶段后实现获客成本上的收支平衡的情况——投资人很容易对市场的成交总额数据过于关注。但是对于Uber、Zeel、Minibar这类的公司，投资者则会对他们的净收入及其与获客成本之间的关系格外留心，因为这些公司总收入中的一部分是随着整个体系在变动的。如今许多市场都试图通过SaaS收入或广告收入来创造新的收入流，所以观察这一趋势对其他业务指标来带的影响也成了一件趣事。
当某业务尚未续约(或一开始就签署了多年合同)，却不知道怎样追踪/衡量顾客成功(customer success)时——你怎样才能自信地认为消费者正在使用或者很喜欢这个产品呢?如果你没有与使用和参与相关的数据，VC们很快就会因此开始担心，甚至可能最终放弃与你合作。他们的资金被消耗在雄心勃勃的各种开销上(安全、工作流、合作等各个方面)，而这些开销并没有更大的用户群与之相匹配，并会最终导致客户的流失。
通过降低用户体验来增加数字——我们并非私募基金，所以我们并不希望看到一家“顾客至上”的公司做出为提高收益而置公司价值于不顾的决策。这类走捷径的行为都是危险信号，应该避免。
对于内容业务来说，如果你90%的流量都来自社交媒体(主要是Facebook)——这就是一个严重的危险信号。目前由Facebook和Google主导着巨型双头垄断，投资人很难为一个仅仅依靠社交媒体点击诱饵来产生流量的战略兜底。
没有真正的营销计划——当公司创始人选择一个消费者品牌时，他们要能说清楚这个品牌的意义、它的消费者是谁、不同的顾客角色有哪些、渠道/战略分别是什么以及准备如何对它们进行测试。也许上述这些问题不会被一一问及，也许你打算请一个专业营销人士，但不管怎样，对于投资者来说你是否做足了功课、是不是有足够的资源、是否掌握了基本知识这些点都是十分重要的。
SaaS业务中顾客流失率大于5%——随着你公司规模的增长，这5%所代表的总数也会越来越大，为了保持强劲的增长率，销售团队的压力也会相应增大。所以，你需要尽一切所能将顾客流失率控制在5%以下。
团队相关的“投资禁忌”
团队DNA——就消费者交易业务来说，VC们对那些在业务中有着交易基因的创始团队尤为偏爱。很多时候我们都在寻找“创始人与市场匹配”的平衡点，这通常意味着我们想找的要么是亲身体验过市场痛点的人，要么在行业中有从业经验或者长项与业务所需的核心素质相匹配的创始人，兼顾上述几点的固然更好。
内部技术——如果你打算建立的公司以技术为依托，但这项技术又非公司内部所有的话，投资人通常很快就会将你淘汰。有些公司更倾向管理离岸开发团队的想法，当然这个话题的趣味性仅限那些不是要依靠这项技术来实现成功的业务的范围之内。
巨大的误差(预算财务上50%左右的误差)——精确无误的财务状况是可遇不可求的，但是他们却是CEO们管理公司未来现金流的风向标。对于一位CEO来说，具备设定目标的能力是非常重要的。目标定不好的话不仅会削弱雇员斗志，还会有损业务的健康发展。
过度雇佣——Marc Andreessen曾多次探讨过这一点，人们很容易就觉得所有问题都能通过雇更多的人来解决。但他同时也指出，这可能会催生一种文化，即：管理者被培训和激励后仅仅通过雇人来解决所有问题。 最终“公司人员冗杂起来，同时开始变得极难运作”。因此在雇佣战略上你要需要深思熟虑，要去探讨雇佣背后的原因以及新雇员工的角色和职责。
在过早的阶段和过高的估值下融资量过大——这一点在市场部分也略有提及，这里之所以又说一遍，是因为这个融资战略与创始人如何运营业务密切相关。尽管你能在找到真正的市场匹配之前，以1亿美元估值在家里的客厅拿到1500万美元融资，但并不代表这就是正确的做法。通常这样做会导致更多的问题，因为你最终需要把公司做到匹配估值的规模，而这会给下一轮融资带去很多本可避免的压力。
不知道什么才是好的工具——作为创始人，很大的一部分特质就是要拥有丰富的资源，并且拥有从前辈(包括创始人和其他人)身上学习的能力。虽然早期投资人不会苛求你做到完美、了解世界上所有商业情报或者每一种营销工具，但如果你开展SaaS业务的话，投资人还是希望你对即将使用到的客户关系管理系统有个基本的了解;如果你想要以电商品牌的定位把生意做大的话，投资人则希望你对将要使用的电邮营销平台有所了解。如果对这些都不了解的话，投资人就会质疑你之前的工作/研究成果是否可信。